Itaú/Maluhy: maior desafio do banco foi a transformação cultural

O maior desafio que o Itaú Unibanco enfrentou nos últimos cinco anos foi a transformação cultural. A avaliação é do presidente do banco, Milton Maluhy Filho, que participou na tarde desta terça-feira, 04, do painel Liderança em um Mundo em Transformação, no evento de 15 anos da gestora SPX em São Paulo.

“Além da transformação digital e de entender para onde o mercado e o consumidor estavam indo, era preciso uma transformação cultural. E mudar não era fácil, porque a instituição vinha dando resultados”, disse o executivo.

Ele afirmou que, mesmo os funcionários respondendo em uma pesquisa interna que era necessária essa transformação cultural, ninguém sabia por onde começar. “Então, eu precisei começar a mudança por mim, que havia construído uma carreira bem sucedida naquele modelo anterior”, disse. E acrescentou: “Com cem dias de mandato, mandei um e-mail onde escrevi ‘bem vindos à mudança, que começa por mim'”.

Maluhy, que tornou-se presidente do banco em outubro de 2020, aos 44 anos, afirmou que a instituição sempre foi muito forte em comando e controle, e que precisava ganhar velocidade e descentralizar o controle.

“Ampliamos o grupo de sócios, que era reduzido. Eliminamos todos os títulos de cargos e nomenclaturas no banco”, afirmou, acrescentando que agora a hierarquia é muito simplificada e que não gera “disputas” por nomes de cargos e status, antes presente no banco.

Em todo esse processo, ele diz que foi muito importante deixar sempre claro que “ninguém faz nada sozinho”. “Então, foi preciso delegar e dar o benefício da certeza para o time, criar uma instituição baseada na confiança e ter tolerância ao erro”, disse o presidente do banco, que tem em torno de 100 mil funcionários.

Ele afirmou ainda que aprendeu, em uma visita de benchmarking a uma companhia, que o sucesso de uma transformação cultural depende muito da média liderança. “A média liderança pode ser um ‘blocker’ no processo se a mudança não é bem trabalhada com essas pessoas logo no início do processo.”

O maior “ponto cego” de um CEO é não escutar, na avaliação de Maluhy. “Mas é preciso estar atento. Há pessoas que vão falar o que você como líder em uma organização quer ouvir”, disse. Ele recomendou ter escuta ativa e identificar as pessoas que não vão ‘poupar’ o CEO e vão falar o que realmente pensam dentro das suas áreas de especialidade.

“É preciso estimular as pessoas que sejam maiores e melhores. E você como líder não pode ter medo de pessoas melhores que você, das sombras, se não você vira um ‘blocker'”, disse Maluhy.

Concorrência

Maluhy afirmou que a mercado e a competição entre as instituições financeiras mudaram muitos nos últimos anos. Ele diz que é preciso ser paranoico com a concorrência e “obcecado” com o cliente.

Ele disse também que o banco vê muitas “avenidas de crescimento” em várias áreas. “Mas claro que tem o ‘beta’ Brasil”, disse O executivo, explicando que, se o Brasil não cresce, a expansão dos negócios do setor podem sofrer limitações.

Ele argumentou que os diferentes negócios do Itaú servem de hedge para o banco como um todo. “O portfólio do banco é muito equilibrado”, disse, relatando que metade do resultado da operação vem do atacado e metade do varejo.

Maluhy acrescentou que o banco também tem crescido em algumas áreas. Deu como exemplo o agronegócio. “Era um segmento muito pequeno. Mas batemos quase R$ 150 bilhões em carteira de crédito com qualidade impecável. Crescemos na nossa operação de seguros com expectativa de continuar crescendo. Nosso negócio de média e alta renda, um dos mais disputados no mercado hoje, cresce a dois dígitos”, disse.

No segmento de alta renda, Maluhy diz que acredita muito no futuro do modelo fee based, pelo qual o cliente paga uma taxa porcentual sobre o patrimônio assessorado.